近年來，資產管理公司的商業化轉型已經取得了明顯的成效，信達和華融已經先后完成股份化改制。今年，財政部已明確要求東方和長城啟動股份化改造，屆時資產管理公司將全面實現從政策性機構向可持續的商業化企業的轉型。資產管理公司的商業化轉型不是簡單的股權改造，而是企業的一場深刻的變革，既要改革體制、機制，更要更新觀念，以改革釋放紅利，促進資產管理公司走上差異化和可持續發展的道路。
一、以改革促改制，堅持差異化與可持續發展道路
資產公司改制的關鍵是要圍繞著特色和可持續這兩個方面做足文章，設計好公司的改制方案。
（一）要貫徹“一司一策”的要求，體現各自的轉型特點。四家公司根據自身的特點，分別設計了公司改制的總體定位和目標。東方公司的目標定位就是打造兼具資產管理和保險雙重特色的綜合金融服務集團。目前，公司已經初步構建起了資產管理的業務體系，包括辦事處非持牌的資產管理業務，以及證券、信托和保險的持牌資產管理；公司控股的中華聯合保險公司是全國性金融機構，可以從事財險、壽險、保險資產管理全牌照經營，這是業務亮點和特色所在。
（二）要實現可持續發展。資產管理公司已經具備了可持續發展的物質基礎，尤其是在綜合金融服務方面。過去幾年東方公司一直在默默無聞地做打基礎的工作。截至2012年底，東方公司凈資產超過300億，資產規模已經接近2000億元。保險、證券、信托、租賃、香港投行等持牌金融機構總資產870億元，合并利潤40億元，其中歸屬母公司利潤25億元。保險和證券的客戶數量近800萬戶，信托管理的資產規模接近300億元，租賃公司資產規模達到160億元。資產管理、保險、不良資產和證券是東方公司轉型的四大支柱。未來，經由集團戰略協同發展的整合，市場上每個零售客戶或機構客戶都可以在東方集團內獲得一站式的保險、證券、信托、租賃、信用評級等多元化的金融交叉銷售服務。東方公司有望成為名至實歸的綜合金融服務集團。
當然，在強調資產管理和保險特色并非要遠離不良資產經營老本行，而是要強調“一司一策”，強調與兄弟公司的特色差異。不良資產業務不能丟也不會丟，資產管理公司要以發展的眼光看待不良資產業務。時至今日，不良資產的范圍和經營手段已經發生很大的變化：已經從商業銀行的不良貸款擴大到非銀行金融機構的不良資產；從金融不良資產發展到非金融企業的不良資產；從大批量的不良資產收購處置轉向對單個問題項目、單個危機企業或單個風險金融機構的重組運作；從即期擴展到遠期；從處置擴大到投資和過橋融資；從債權違約擴大至價值貶損和流動性危機。總之，不良資產市場的內涵正在被重新定義，不良資產市場的空間正在被逐步打開，公司不會輕視這個正在動態變化中的市場。
改制對于資產公司而言既是機遇也是挑戰，機遇大于挑戰。通過改制，公司將真正成為自主經營、自負盈虧、自我發展的市場主體，有助于最大限度的擁有自主經營權，有助于建立與業績掛鉤的正向激勵約束機制，有助于統籌公司總部、辦事處、控股子公司資源，提高核心競爭力和可持續發展能力，打造治理規范、管控有力、主業突出、特色鮮明、客戶基礎牢固、經營績效優良的現代綜合金融服務企業，成為專業的資產管理機構和優秀的綜合金融服務商。當然，改制后公司亦將面臨各種經營方面的挑戰，比如：稅收的壓力，股東對凈資產回報率的壓力，股東對業績持續增長的壓力，利潤分紅和政策性資產還款的現金流壓力和治理結構對效率的約束等等，對此我們應該做好充分的思想準備，認真吸取兄弟公司的經驗教訓，事先做好改制后頭兩年的財務安排，爭取一個比較主動和寬松的經營環境。
毫無疑問，改制工作只有在財政部、人民銀行、銀監會、保監會、證監會的領導和支持下，才有可能順利完成。公司改制領導小組和改制工作小組，將承擔起公司改革的歷史責任，加強匯報、溝通、協調和設計調研工作，提出各方都能認可、在市場上有競爭力、有利于公司可持續發展的操作方案。同時，改制工作涉及公司的各個方面，集團內各部門都要積極配合，形成合力，舉全公司之力推進實現公司的改制目標。
二、推動辦事處商業模式的升級換代，努力向真正的資產管理公司方向轉型
資產管理公司的歷史就是創新發展的歷史，從最早的銀行政策性不良資產剝離處置，發展到不良資產項目追加投資和商業化收購銀行的不良資產，然后又進一步擴展到階段性財務投資和金融牌照的重組收購，經營范圍和商業模式一直都在處于動態變化之中。東方公司與整個行業一樣，十多年來從來沒有停止過對可持續發展模式的探索和追求。尤其近幾年來，每年的商業模式都在升級換代。因此，堅持創新是永恒的主題，堅持改革是我們這個行業的生存之道。總結這幾年的實踐經驗，辦事處應該在不放棄不良資產業務的同時，向名符其實的資產管理公司轉型。
現代資產管理業務已經從過去相對狹窄的基金投資、證券投資等領域拓展出來，其內涵與外延也正在顯著擴張，豐富的資產管理產品及其應用者和需求者共同構成了廣義的資產管理行業。廣義的資產管理是指中介機構所有形式的代客戶進行投資的行為或提供的資產增值服務。從全球來看，資產管理業務是所有金融服務行業中規模最大和發展最快。資產管理公司開展此項業務完全是順應市場發展趨勢，是一個可持續發展的行業定位。
（一）強勁市場需求將推動我國資產管理業務大發展。資產管理行業發展的基礎來自于居民對財富保值和增值的需求，因此經濟增長和財富積累是行業的生存土壤。我國在改革開放之前，經濟發展的程度還限于為居民提供生活必需品，沒有財富積累，也就無從談資產管理。而改革開放至今，多年來的高速發展在為國家積累大量外匯儲備的同時，居民也沉淀下個人財富，幾十年積累下來的財富為行業發展奠定廣袤空間。隨著我國收入分配格局的變化，家庭財富得到了巨大的積累，大量的財富產生了對資產管理的需求。1990年至2010年，我國居民人均可支配財產的絕對值由的1515元增長到了1.7萬元，增幅達11倍，人均儲蓄存款余額從改革開放初年的461元增長到2009年的1.95萬元，增長了42.4倍。逐漸積累的財富使國內居民具有一定的風險承受能力，且開始尋找與風險相匹配的資產收益回報，將進一步促進人們對資產管理的需求。
（二）我國已經形成了基金、銀行、信托、保險和券商等各種金融機構共同競爭的資產管理市場格局。2012年末整個基金資產規模達2.8萬億元，銀行理財產品余額超過7.1萬億元，券商資產管理規模達1.89萬億元，信托資產達7萬億元。我國資產管理行業雖然取得了長足發展，但與美日等發達國家相比，資產管理規模仍然很小。中國目前的人均GDP水平在4000美元左右，資產管理規模約為GDP的30%。在人均GDP在3萬-4萬美元的日本，資產管理規模在15-20萬億美元之間，資產管理規模已達到其GDP近3倍的水平，09年美國人均GDP在5萬美元左右，GDP為14.25 萬美元，資產管理規模則達到30萬億美元，是其GDP的2倍左右。
（三）資產管理公司積累了豐富的資產管理經驗。總結我們這幾年的實踐經驗，辦事處資產經營能力已經日趨成熟，無論在經營規模，客戶積累，盈利水平和籌融資方面都具備了相當的能力，只要進一步增配一個銷售功能，就是一個包含資產經營、資產銷售和籌融資能力的全功能性的資產管理公司。而且，從持牌經營角度分析，我們已經具備了綜合經營的條件，集團內的信托、證券、保險、香港投行全部擁有資產管理的金融牌照資源。辦事處對接這些功能后，既是它們的一個終端，也是金融市場上的一個非持牌投行中介。從現實情況看，辦事處的經營模式目前確實存在著升級換代的需求，去年的快速發展突顯了我們現金流和資本缺乏的短板，所有本錢都自己扛顯然不可持續，凡事都有一個天花板的約束。因此，無論從提高收益，分散風險還是提高資本使用效率的角度分析，我們都應該堅定不移地實踐資產管理的商業模式。
（四）發展真正的資產管理業務要立足發揮自身優勢。一是要發揮子公司專業優勢，實現全轄業務協同。如東方公司集團內的信托、證券、保險、香港投行全部擁有資產管理的金融牌照資源。在集團層面，各子公司依法在各自領域開展資產管理業務，通過集團全轄的業務協同，辦事處與各子公司積極開展資產管理業務合作，辦事處通過合作對接這些功能后，既是各金融子公司的的一個終端，也是金融市場上的一個非持牌投行中介。二是積極開展另類資產管理。資產公司應學習美國黑石集團的先進經驗。黑石集團是一家全球領先的另類資產管理公司及金融咨詢服務提供商。其資產管理業務包括企業私募股權基金、房地產投資基金、對沖組合基金、夾層基金、高級債券基金、自營對沖基金和封閉式基金。黑石集團設立的基金管理公司往往同時管理了數支基金，而且基金規模巨大，一些基金的年均投資收益率達30%以上。三是打造專業能力，成為產業鏈中的重要環節參與各類資產管理。成熟市場中的資產管理行業是一個規模巨大、結構復雜和專業分工很細的行業，其中有各種形形色色的參與者。按這些參與者在整個產業中所承擔的角色和功能不同，可以把它們大體分為資產管理人（Asset Manage )、產品設計者(Product Architect)、產品銷售者(Distributor)、市場看護者(Gatekeeper)、投資性的購買者(Investment Buyer)和資產所有者(Asset Owner)六大類。它們形成了一個完整的產業鏈或價值鏈。我國的資產管理行業尚處于發展的初級階段，尚未細化分工形成完整的產業鏈。但從整個行業發展的趨勢看，隨著我國資產管理行業的不斷發展，資產管理行業的產業鏈必將最終形成。從資產管理公司的專業能力與特點看，在將來成熟的資產管理行業的產業鏈中應該發展成為資產管理者、產品設計者和市場看護者。
如果辦事處能夠在商業模式上完成升級換代的轉型，也就等于在市場上完成了資金供求兩個方面的良性循環，辦事處這個板塊也就從根本上解決了可持續發展的問題，成為集資產經營（配置），資產銷售和融資功能的名符其實的資產管理公司。邁過這個坎，資產管理公司的前景一馬平川，空間無限。
三、發揮集團戰略協同效應,提升公司整體價值
全面推進資產管理公司集團協同發展是一篇大文章，這其中蘊含著巨大的商機。相比兄弟資產管理公司，東方公司在客戶、業務范圍和網絡等方面有著很多優勢。客戶方面，保險公司擁有700萬客戶，證券公司擁有80萬客戶，系統性和區域性的關系銀行多達40多家；業務范圍方面，涵蓋了除商業銀行外的全部持牌金融業務，能夠為客戶提供全方位的金融服務；網絡方面，擁有包括東方母體、保險、證券三張全國性機構網絡；在香港，設有持牌的投行機構。
發揮集團戰略協同效應既有現實需求也有巨大潛力。比如東方現階段長于資產經營，但缺乏資金。而控股的保險公司現金流充足但短于資產經營，如果再加上信用保險對增信業務的支持，兩者完全能夠通過互補實現規模經濟和范圍經濟效應。又如，香港市場資金很便宜，如果我們能打開兩地通道，把香港資金引入內地市場，亦將大大降低我們的經營成本。現在，證券行業在證監會的改革推動下，正在形成“大投行（傳統IPO業務以外，重點發展并購重組、財務顧問、撮合交易、杠桿融資服務，以及其它所有的另類投行業務）”、“大資管（開展股和債二級市場以外的所有另類投資）”的發展趨勢。未來，保險行業也有可能走“大保險”的道路，增強它的第三方的資產管理和財富管理功能，擴大它的投資范圍。可以想象，證券、保險平臺即將成為辦事處相當重要的兩個金融工具對接源，可以衍生的產品范圍相當廣泛。無論從長期戰略和短期商業利益看，做好集團戰略協同都將成為公司利潤的新增長點。去年，東方集團內的協同業務在機構部的推動下已經產生了立竿見影的效果。2012年下半年僅東興證券介紹給辦事處的業務就超過100億元。過去4年，辦事處推薦給租賃公司的業務就達190億元。如果保險三萬從業人員、證券三千員工與母公司實現客戶資源的共享，這種以人為單位的信息傳遞，將使業務信息呈幾何級數增長，引發無限商機。
因此，集團總部一定要抓緊研究推行One-bank的經營理念，推動保險、證券、租賃、信托和辦事處業務間的交叉銷售、資源共享、戰略協同和戰略互補，打通機構間的資金和業務往來渠道，充分挖掘集團內各機構的客戶資源，為市場提供更為全面、更為高效和更為增值的綜合性金融服務，最大限度地發揮綜合經營的市場競爭優勢。
控股子公司自身要不斷提高治理水平，不斷提升行業地位，不斷增強服務能力，主動與辦事處和其它集團成員對接業務、協同開拓市場，努力為集團貢獻更多利潤。
四、加強管理，著力提升集團整體管控能力
四家資產公司在商業化轉型過程中不斷拓展業務領域，綜合經營的金融控股集團架構基本確立。綜合經營對集團管控提出了挑戰，如何進行有效管理防范各類風險是面臨的重大課題。去年，東方公司成功并購中華聯合后，集團資產規模迅速膨脹，擁有資產管理、證券、信托、租賃、信用評級和保險等多種業態，綜合金融服務集團的架構基本成形。在業務如此復雜，行業跨度如此之大，規模擴張如此迅速的情況下，管理的深度和寬度一下子使我們難以適應，集團管理面臨著挑戰。為了解決這個問題，去年年底，東方公司已經啟動了機構改革，成立了資金運營及金融市場部、審計合規部、股權部，以彌補集團管理方面的短板。轉型期間集團經營管理的重點是：
（一）加強集團財務管理，建立全面預算管理體系；著眼于未來，提前理順各方面的財務關系，為改制中的財務重組和改制后的財務安排提前做好準備。
（二）加強集團的資產負債管理，明確集團資產負債率紅線，明確滿足銀監會并表監管的約束要求，明確可承受的錯配峰值和間隔，確保集團流動性的安全；按季度動態安排指令性的資金供應計劃；要求提前2個月滾動安排好到期負債的備付，要求“預期（到期資產+現金儲備+籌融資額度折扣+銷售能力折扣）≥到期負債+投融資計劃需求”。對于可能出現的風險苗頭，要求做到“三預”（有預測、有預警、有預案）。同時，要求確保計劃內業務發展的資金籌措需求，開拓銀、證、保、信及其它大企業集團、大投資機構和大投資群體等多元化的融資渠道，著力培養集團的資產銷售能力。
（三）強化總部的直營功能和創新引領的作用。東方公司在總部設立了投資投行部和股權部，這兩個部門都是按照事業部制模式運作，在貢獻利潤的同時，要加快業務創新和產品研發，發揮好新業務的引領作用。
（四）加強風險管理工作。要注重行業風險、地區風險和企業集團風險的研究，總結已有案例，吸取經驗教訓，進一步完善相關行業的專業審查水準，平衡好收益、質量和風險之間的關系（今年風險部門的審查標準，要以精挑細選為原則，管住項目的內部收益率，抵押融資率和自有資金使用效率三條定量紅線，追求更高的效益和更高質量，促進辦事處經營模式的升級換代）。通過規范的公司治理機制協同集團內投融資的風險管理政策，完善集團資產質量的覆蓋監測；加強投后管理工作，研究制定反映行業特性的投后檢查標準；做好資產風險分類與計提減值準備工作。
五、加強隊伍建設和企業文化建設
資產管理公司的隊伍建設，要著眼于未來，提高員工素質，持續改善隊伍結構，盡快突破人力資源老化的瓶頸。去年，東方公司已經從境內外著名高校招聘了近百名優秀應屆畢業生。今后，東方公司仍然要堅持走干部年輕化、知識化、專業化的路子。公司要用十年磨一劍的精神，下決心用十年時間建成一支國內超一流素質的投行專業隊伍。而且，著力點應該放在經營一線，放在基層經營單位。公司要加強員工培訓，請最好的老師授課，請能力最強的骨干交流經驗，把公司辦成學習型組織。同時，對于年輕員工要采取“干中學”和“傳幫帶”的培養方式，多給實踐機會，放手讓他們上一線，大膽讓他們上重要崗位，允許“跌跌撞撞”，允許“小步快跑”，全力以赴地幫助年輕員工快速成長，切實推動“人才強司”的戰略。
關于企業文化，過去有句行話，三流的企業靠CEO，二流的企業靠制度，一流的企業靠文化。資產管理公司已有十三年的發展歷史，對于胸懷建設百年老店的理想來說，這個時間不算短了，但就全面開展商業化業務來說也就幾年時間，嚴格來說還處在創業時期，企業文化也還處于形成階段。但這些年的發展歷程，已經有一些內容很值得我們去總結，提煉出自身的企業文化基因。比如說：四年閩發證券的托管和收購，造就了東方堅韌不拔，咬住青山不放松的頑強奮斗精神。2011年、2012年兩個下半年的業績趕超大戰，鍛煉了東方公司不畏懼困難，追求效率，堅持創新，敢于挑戰極限的戰斗作風。對于一個企業來說，財富的積累固然重要，但是能夠長久傳承下來更為重要的是企業精神、以及隊伍的戰斗作風和堅強意志。東方公司黨委已經把企業文化建設作為公司可持續發展的重要課題進行研究，希望全體員工共同參與，共同譜寫具有東方特色，有助于引導公司商業化轉型的企業文化，科學提煉出公司長遠發展的愿景和核心價值觀。
建設先進的企業文化，當然也要摒棄落后和錯誤的思想觀念：一方面，要反對不求有功，但求無過的免責文化；反對不思進取，無所作為的消極狀態；反對坐而論道，疏于行動，理論脫離實踐的行為；反對互相推諉，互相扯皮，遇事不敢擔當和不敢負責的行為。另一方面，也要反對不顧全大局，心胸狹窄的本位主義；反對不守規矩，疏于管控的粗放經營；反對以犧牲長期利益換取眼前利益的短期行為；反對一切向錢看，缺乏職業精神，無利不起早，完全把工作任務與獎金掛鉤的極端利己主義行為。一個企業組織，只有經歷長時間的不斷自我反省和總結經驗教訓，繼承和發揚良好的工作作風，克服各種缺點和不良習慣，才能迎來長足的進步，才能成為一支市場上不可戰勝的力量。
